¿Comercio electrónico? ¡Comercio real!

“Auténtica ceniza del volcán Chaitén. Pureza extrema. No tenga sólo colas de cigarrillos en su cenicero, sea chic y ponga un poco de ceniza volcánica”, se leía a mediados de mayo en un aviso publicado en el sitio de subastas por internet MercadoLibre en Argentina. El vendedor hablaba de desechos auténticos emanados por el cráter chileno que causó estragos en ese país y cuya nube se extendió hasta Argentina y Uruguay. Los restos, recogidos en las zonas argentinas de El Bolsón y Esquel, se ofrecían en el sitio por este y otros vendedores desde los US$ 1,5 hasta los US$ 100 en bolsas. O en frascos herméticos de 100, 400 y más gramos.

Bueno, por internet se puede vender cualquier cosa. Y decirlo así, aunque suene a desprecio, no lo es. Al contrario: se trata de la clave de la comercialización por la web; como el aleph borgeano (el punto que contiene todos los puntos del universo) en la red tiene que estar todo. Por ello, luego de suspicacias y algún fracaso, las empresas de la región, desde tiendas de retail a líneas aéreas, pasando por florerías y librerías, se posicionan y dependen cada vez más de sus ventas a través de ella.

Y si alguien lo ha comprendido al máximo es Marcos Galperín, fundador y presidente de MercadoLibre. No por nada en 2007 facturó US$ 85,1 millones, un 63% más que el año anterior, lo cual le generó ganancias por US$ 9,4 millones. No sólo eso. Su facturación bruta creció 65,4%, a US$ 66,1 millones, con un margen bruto de 77,7%.

“Tenemos más de 2.000 categorías de artículos. Acá puedes encontrar desde la última computadora hasta una mascota o un mueble antiguo”, dice Galperín, cuyo negocio se basa en ventas que hacen distintos usuarios a través de su sitio web: “Es sencillo. Nosotros juntamos a los compradores con los vendedores”. No se trata de freaks o usuarios cansados de algún artículo, como podría fantasearse. “El típico vendedor de MercadoLibre es una pyme”, comenta el empresario. Así, el año pasado el sitio registró más de 2 millones de artículos a la venta y cerca de 5 millones de compradores.

El crecimiento de MercadoLibre y del comercio electrónico hoy va en serio. Bien lo sabe el emprendedor, cuya firma nació en 1999, a meses del desastre punto com, con un financiamiento de US$ 7,6 millones. “Cuando partimos había 40 empresas haciendo lo mismo que nosotros. Hoy existen sólo unas cuantas”, dice. Su apuesta fuerte le permitió firmar en 2001 un acuerdo estratégico con eBay, convirtiéndose en su socio exclusivo para América Latina. El año pasado vino otro salto grande: la empresa abrió su capital en Nasdaq, Estados Unidos. Un éxito.

Es que América Latina, aunque sin la importante tradición anglosajona de la venta por correspondencia, es una tierra de oportunidades para el desarrollo del comercio vía web. Su inmensidad territorial y la deficiencia de las redes de distribución multinacionales son una oportunidad, para empresas como MercadoLibre. Ello aun cuando la penetración de internet sea todavía baja en comparación con la de los países desarrollados, donde supera el 50%. 

En Chile, el país con la cifra más alta de la región, está por encima del 40%, según varios estudios. En Argentina se sitúa entre el 35% y el 40%, mientras que en Brasil y México es de entre el 18% y el 21%. Pero las perspectivas son buenas. “En los próximos cinco a 10 años la cifra llegará como mínimo a un 50%”, asegura Galperín. El responsable será el crecimiento de la banda ancha y de la penetración de los PC en los hogares, que hacen que la web sea cada vez más rápida y cómoda y la gente se entusiasme en comprar a través de ella.

“El comercio electrónico aún es muy incipiente. En 2007 hicimos transacciones por US$ 1.500 millones, que es un pequeño porcentaje del total del comercio en la región”, dice Galperín. “Y esto se va a transformar en algo que la gente hará todos los días”.

Además, se calcula que cerca del 40% de la población de América Latina tiene menos de 20 años, lo que significa que se está incubando un poder de compra online abismante. “Hace 10 años un niño empezaba a tener conciencia del mundo de internet y hoy es un joven que ya pasó toda su adolescencia en él”, dice al respecto Gonzalo Palacios, gerente de Tecnología y Servicios de e-business de FedEx Express México. “Y dentro de cinco años lo vamos a ver integrado en la vida económica activa. Tendrá el poder económico para empezar a comprar de toda la oferta que hay en internet y la costumbre de hacerlo”.

Baile en la red

Si de volúmenes se trata, Brasil –como en casi todo– es la gran promesa en comercio electrónico. “En el país hay 40 millones de usuarios de internet en una población de casi 190 millones de personas. ¡Y tenemos una penetración de sólo el 20%!”, dice Stello Tolda, country manager de MercadoLibre en Brasil. “Hay potencial de doblar en un corto período de tiempo la cantidad de usuarios”. Según cifras de IBOPE, los compradores habituales por internet apenas alcanzan los 10 millones. Considerando que la mitad de la población de aproximadamente 191 millones es demasiado joven o demasiado pobre para tener acceso a internet, existe un mercado potencial de entre 90 y 100 millones de personas.

Pero, cuando la novia es muy linda, los pretendientes suelen ser demasiados. MercadoLibre tiene el desafío de luchar contra varias marcas consolidadas en Brasil, donde el comercio electrónico es una costumbre mucho más arraigada que en otros países. “En Chile, por ejemplo, donde la penetración de internet es alta, la compra online todavía no es relevante”, comenta Ricardo Fernández, analista de Itaú. “En Brasil, en cambio, las empresas de retail se han enfocado en tratar de vender de esa manera”.

El propio Tolda afirma que hay un ecosistema de internet que funciona muy bien en Brasil. “Hace nueve años, cuando empezamos, era muy distinto, pero ahora se puede decir que hay un sector de internet muy relevante”. No por nada, el 59% de los ingresos de MercadoLibre en 2007 vino de Brasil, mientras que el 15% lo hizo de Argentina, el 13% de México y otro 13% del resto de los países en que opera.

Sin embargo, el líder en e-commerce en Brasil es B2W, la empresa resultante de la fusión de los sitios de venta online Americanas.com y Submarino, que tiene cerca del 50% del mercado, contra un 30% de MercadoLibre. La competidora de MercadoLibre prevé ganar US$ 540 millones en sinergias cuando todas las plataformas de tecnología y de distribución de ambas compañías, además de Shoptime, estén integradas. Lo cual está previsto para el segundo semestre de este año.

Según el Departamento de Relaciones con Inversionistas de la empresa, también habrá una ganancia de sinergias “intangibles” en gestión de personas e integración de procesos. “A medida que el proceso se consolide, la naturaleza y objeto de esas ganancias se irán reflejando en los resultados”, reza un comunicado oficial.

La compañía anunció a principios de junio que planea hacer su primera emisión de bonos por US$ 214 millones, dinero que usará para financiar inversiones y pagar deudas. B2W ya aprobó US$ 85 millones para invertir en desarrollo tecnológico y logístico en 2008. Además, en el próximo semestre comenzará a ofrecer arriendos online de DVD a través de Blockbuster Web –marca que adquirió el año pasado– en São Paulo. Como si fuera poco, sus ejecutivos han dicho que están atentos a oportunidades de otros negocios en Brasil que ofrezcan sinergias también. La empresa incluso pretende expandirse internacionalmente, pero no ha revelado interés claro en algún país o región específica.

Quizá lo hace porque sabe que ya no le queda mucho espacio en su país. Fernández, de Itaú, cree que la participación de mercado de B2W puede bajar, debido a la creciente competencia de nuevos sitios de grandes tiendas. Y agrega que Mercado Libre puede fácilmente mantener su cuota del 30%.

Para otros, ver internet como un negocio aparte ha sido la clave. Falabella.com, el sitio del retailer chileno, se planteó en un principio como una “empresa” dentro de Falabella, y no como un canal de ventas de la gran tienda. “Tiene un plan estratégico, misión y objetivos propios”, explica Ricardo Alonso, gerente de Falabella.com, a cargo de las operaciones en Argentina, Chile, Perú y Colombia. Y eso los obliga a ser rentables. Aunque no da cifras, dice que la participación de mercado online de la empresa supera la cifra que muestra el negocio físico.

La línea aérea Gol es otra de las compañías tradicionales que han sacado provecho a internet en Brasil. La empresa, que tiene un 40% del mercado interno, ha cosechado gran parte de su éxito en los campos virtuales. A través de su plataforma web, los clientes no sólo pueden comprar pasajes, sino además realizar el check-in, imprimir la tarjeta de embarque (hasta 90 minutos antes del despegue) y cambiar reservas hasta 24 horas antes de la fecha inicial. Incluso permite comprar y hacer el check-in desde teléfonos celulares.

Con estas facilidades, Gol registró un aumento de un 15% en sus ventas por la red durante 2007, hasta US$ 2.600 millones vendidos durante el año, un 80% de las ventas totales de la compañía. Sólo durante el cuarto trimestre del año el sitio registró un promedio de 4,4 millones de visitas mensuales, un 23% más que el año anterior.

Las ventas de Varig (VRG), adquirida por Gol en 2007, por internet pasaron de representar el 2% de las ventas online de la empresa en abril, al 12% hoy. La marca implementó una plataforma chat para mejorar sus servicios en Brasil, reformateando su sitio web, que ahora opera en seis idiomas y nueve países. También fortaleció su relación con las agencias de viaje a través del servicio B2T, que les permite acceder directamente al sistema de Varig y vender pasajes directamente a sus clientes. “Al igual que Gol, VRG se ha comprometido a proporcionar a sus socios y clientes una mayor conveniencia y flexibilidad”, dice Tarcísio Gargioni, vicepresidente de Marketing y Servicios de Gol.

En Perú, uno de los sitios precursores en e-commerce es hoy también el top of mind en el país, según una encuesta de AméricaEconomía Intelligence y VISA (descargar informe completo en PDF). Se trata de Rosatel, un portal de venta de flores y regalos con operaciones en su país, México y Chile. La empresa nació en 1997 y tres años después creó su página web. La aventura rindió frutos. Hoy, el 15% de sus ventas se hacen a través de la red. “Creamos la página web como una vitrina para nuestros productos, no pensamos que se convertiría en un importante canal de ventas”, dice Javier Pardo, director gerente de Rosatel.

Además, bajo el paraguas de Rosatel están otras marcas de la familia, como La Cava (vinos), Mr. Sushi (comida japonesa), Dulces Envíos (tortas) y Bésame (lencería). No obstante, Pardo dice que todo este mix de marcas que está alojado en la página web de Rosatel, no permite que éstas brillen con luz propia. “El próximo paso será independizarlas, crear sus propias páginas web y construir su propio valor de marca, como hicimos con Rosatel”, dice.

Sólo en Lima, la empresa tiene alrededor de 600 repartos de regalos al día. Su ritmo de crecimiento en los últimos tres años no ha bajado del 20%. Pero respecto a su expansión a otros países, Pardo aún no se anima a sembrar más.

La hora de pagar

El medio de pago fue uno de los puntos clave en el despegue de Rosatel. Aunque difícil. Para convencer a las operadoras de tarjetas de crédito de que firmaran convenios con ella, la compañía debió comprometerse a asumir las pérdidas o fraudes en las transacciones electrónicas. En ese entonces, vender vía internet era aún un negocio espinoso.

Y aunque los usuarios están perdiendo el miedo a realizar transacciones en línea, aún queda algo, dice Gonzalo Palacios, gerente de Tecnología y Servicios de e-business de FedEx Express México. “Los oferentes de comercio electrónico tienen que ser más, ofrecer mayor variedad de opciones de pago a sus clientes”, dice. Por eso, aunque las casas comerciales tradicionales encuentran en el ciberespacio una oportunidad para promover el uso de sus tarjetas propias y aumentar su negocio financiero, se preocupan de no excluir otras formas de pago. “Tener un abanico amplio para que el cliente elija cómo pagar es clave”, dice Ricardo Alonso, gerente de Falabella Internet. “Además, inicialmente el consumidor estaba restringido al segmento ABC1, que no es usuario de tarjetas de tiendas, sino de tarjetas bancarias”.

Es que la penetración de las tarjetas de crédito es uno de los mejores amigos de los e-retailers. Brasil tiene la penetración más alta en América Latina, con un 46% y 87 millones de plásticos. Y las proyecciones apuntan a terminar 2008 con un 52,5%. Y en América Latina el número de tarjetas prácticamente se ha duplicado en cinco años. “Cuando se ofrecen tarjetas de crédito como forma de pago, el 80% de las transacciones se concreta por esa vía”, dice Stello Tolda, de MercadoLibre.

Para no quedar atrás, MercadoLibre lanzó el año pasado un remozado sistema de pago, llamado MercadoPago 3.0, en Chile y Colombia, y, en febrero, en Argentina. 

Durante este año lo lanzarán en Brasil, México y Venezuela. Su principal ventaja es que permite pagos fuera de MercadoLibre, y pagar a través de tarjetas o cuentas bancarias tradicionales, operando como intermediario. Incluso un usuario puede hacer giros de dinero a otro país a través del sistema. Y a mediados de junio, la compañía puso al entonces gerente general de las operaciones en Argentina, Chile y Uruguay como vicepresidente senior de MercadoPago. “Cuanto mejor es la experiencia de pago, mejor es la experiencia de compra”, dice Galperín.

Lo cierto es que en el ciberespacio hay lugar para todos. A Falabella.cl, el sitio dominante en Chile, según la encuesta de AméricaEconomía Intelligence, por ejemplo, no le preocupa la competencia de sitios como MercadoLibre, que pueden tener una oferta infinita de artículos. “Obviamente en cierto grado competimos”, dice Alonso. “Pero mientras más posibilidades haya de comprar y vender por internet, el beneficio es para todos”. Suena lógico. Falabella no vende cenizas del volcán Chaitén, pero sí paquetes turísticos para visitar lugares cercanos a la bella y agreste zona afectada.

* Con Natalia Vera en Lima y Patricia Parra en Santiago.

Fuente: http://beta.americaeconomia.com/revista/comercio-electronico-comercio-real.html

¿Comercio electrónico? ¡Comercio real!

“Auténtica ceniza del volcán Chaitén. Pureza extrema. No tenga sólo colas de cigarrillos en su cenicero, sea chic y ponga un poco de ceniza volcánica”, se leía a mediados de mayo en un aviso publicado en el sitio de subastas por internet MercadoLibre en Argentina. El vendedor hablaba de desechos auténticos emanados por el cráter chileno que causó estragos en ese país y cuya nube se extendió hasta Argentina y Uruguay. Los restos, recogidos en las zonas argentinas de El Bolsón y Esquel, se ofrecían en el sitio por este y otros vendedores desde los US$ 1,5 hasta los US$ 100 en bolsas. O en frascos herméticos de 100, 400 y más gramos.



Bueno, por internet se puede vender cualquier cosa. Y decirlo así, aunque suene a desprecio, no lo es. Al contrario: se trata de la clave de la comercialización por la web; como el aleph borgeano (el punto que contiene todos los puntos del universo) en la red tiene que estar todo. Por ello, luego de suspicacias y algún fracaso, las empresas de la región, desde tiendas de retail a líneas aéreas, pasando por florerías y librerías, se posicionan y dependen cada vez más de sus ventas a través de ella.



Y si alguien lo ha comprendido al máximo es Marcos Galperín, fundador y presidente de MercadoLibre. No por nada en 2007 facturó US$ 85,1 millones, un 63% más que el año anterior, lo cual le generó ganancias por US$ 9,4 millones. No sólo eso. Su facturación bruta creció 65,4%, a US$ 66,1 millones, con un margen bruto de 77,7%.

“Tenemos más de 2.000 categorías de artículos. Acá puedes encontrar desde la última computadora hasta una mascota o un mueble antiguo”, dice Galperín, cuyo negocio se basa en ventas que hacen distintos usuarios a través de su sitio web: “Es sencillo. Nosotros juntamos a los compradores con los vendedores”. No se trata de freaks o usuarios cansados de algún artículo, como podría fantasearse. “El típico vendedor de MercadoLibre es una pyme”, comenta el empresario. Así, el año pasado el sitio registró más de 2 millones de artículos a la venta y cerca de 5 millones de compradores.



El crecimiento de MercadoLibre y del comercio electrónico hoy va en serio. Bien lo sabe el emprendedor, cuya firma nació en 1999, a meses del desastre punto com, con un financiamiento de US$ 7,6 millones. “Cuando partimos había 40 empresas haciendo lo mismo que nosotros. Hoy existen sólo unas cuantas”, dice. Su apuesta fuerte le permitió firmar en 2001 un acuerdo estratégico con eBay, convirtiéndose en su socio exclusivo para América Latina. El año pasado vino otro salto grande: la empresa abrió su capital en Nasdaq, Estados Unidos. Un éxito.



Es que América Latina, aunque sin la importante tradición anglosajona de la venta por correspondencia, es una tierra de oportunidades para el desarrollo del comercio vía web. Su inmensidad territorial y la deficiencia de las redes de distribución multinacionales son una oportunidad, para empresas como MercadoLibre. Ello aun cuando la penetración de internet sea todavía baja en comparación con la de los países desarrollados, donde supera el 50%. 



En Chile, el país con la cifra más alta de la región, está por encima del 40%, según varios estudios. En Argentina se sitúa entre el 35% y el 40%, mientras que en Brasil y México es de entre el 18% y el 21%. Pero las perspectivas son buenas. “En los próximos cinco a 10 años la cifra llegará como mínimo a un 50%”, asegura Galperín. El responsable será el crecimiento de la banda ancha y de la penetración de los PC en los hogares, que hacen que la web sea cada vez más rápida y cómoda y la gente se entusiasme en comprar a través de ella.



“El comercio electrónico aún es muy incipiente. En 2007 hicimos transacciones por US$ 1.500 millones, que es un pequeño porcentaje del total del comercio en la región”, dice Galperín. “Y esto se va a transformar en algo que la gente hará todos los días”.



Además, se calcula que cerca del 40% de la población de América Latina tiene menos de 20 años, lo que significa que se está incubando un poder de compra online abismante. “Hace 10 años un niño empezaba a tener conciencia del mundo de internet y hoy es un joven que ya pasó toda su adolescencia en él”, dice al respecto Gonzalo Palacios, gerente de Tecnología y Servicios de e-business de FedEx Express México. “Y dentro de cinco años lo vamos a ver integrado en la vida económica activa. Tendrá el poder económico para empezar a comprar de toda la oferta que hay en internet y la costumbre de hacerlo”.



Baile en la red

Si de volúmenes se trata, Brasil –como en casi todo– es la gran promesa en comercio electrónico. “En el país hay 40 millones de usuarios de internet en una población de casi 190 millones de personas. ¡Y tenemos una penetración de sólo el 20%!”, dice Stello Tolda, country manager de MercadoLibre en Brasil. “Hay potencial de doblar en un corto período de tiempo la cantidad de usuarios”. Según cifras de IBOPE, los compradores habituales por internet apenas alcanzan los 10 millones. Considerando que la mitad de la población de aproximadamente 191 millones es demasiado joven o demasiado pobre para tener acceso a internet, existe un mercado potencial de entre 90 y 100 millones de personas.



Pero, cuando la novia es muy linda, los pretendientes suelen ser demasiados. MercadoLibre tiene el desafío de luchar contra varias marcas consolidadas en Brasil, donde el comercio electrónico es una costumbre mucho más arraigada que en otros países. “En Chile, por ejemplo, donde la penetración de internet es alta, la compra online todavía no es relevante”, comenta Ricardo Fernández, analista de Itaú. “En Brasil, en cambio, las empresas de retail se han enfocado en tratar de vender de esa manera”.


El propio Tolda afirma que hay un ecosistema de internet que funciona muy bien en Brasil. “Hace nueve años, cuando empezamos, era muy distinto, pero ahora se puede decir que hay un sector de internet muy relevante”. No por nada, el 59% de los ingresos de MercadoLibre en 2007 vino de Brasil, mientras que el 15% lo hizo de Argentina, el 13% de México y otro 13% del resto de los países en que opera.



Sin embargo, el líder en e-commerce en Brasil es B2W, la empresa resultante de la fusión de los sitios de venta online Americanas.com y Submarino, que tiene cerca del 50% del mercado, contra un 30% de MercadoLibre. La competidora de MercadoLibre prevé ganar US$ 540 millones en sinergias cuando todas las plataformas de tecnología y de distribución de ambas compañías, además de Shoptime, estén integradas. Lo cual está previsto para el segundo semestre de este año.



Según el Departamento de Relaciones con Inversionistas de la empresa, también habrá una ganancia de sinergias “intangibles” en gestión de personas e integración de procesos. “A medida que el proceso se consolide, la naturaleza y objeto de esas ganancias se irán reflejando en los resultados”, reza un comunicado oficial.



La compañía anunció a principios de junio que planea hacer su primera emisión de bonos por US$ 214 millones, dinero que usará para financiar inversiones y pagar deudas. B2W ya aprobó US$ 85 millones para invertir en desarrollo tecnológico y logístico en 2008. Además, en el próximo semestre comenzará a ofrecer arriendos online de DVD a través de Blockbuster Web –marca que adquirió el año pasado– en São Paulo. Como si fuera poco, sus ejecutivos han dicho que están atentos a oportunidades de otros negocios en Brasil que ofrezcan sinergias también. La empresa incluso pretende expandirse internacionalmente, pero no ha revelado interés claro en algún país o región específica.



Quizá lo hace porque sabe que ya no le queda mucho espacio en su país. Fernández, de Itaú, cree que la participación de mercado de B2W puede bajar, debido a la creciente competencia de nuevos sitios de grandes tiendas. Y agrega que Mercado Libre puede fácilmente mantener su cuota del 30%.



Para otros, ver internet como un negocio aparte ha sido la clave. Falabella.com, el sitio del retailer chileno, se planteó en un principio como una “empresa” dentro de Falabella, y no como un canal de ventas de la gran tienda. “Tiene un plan estratégico, misión y objetivos propios”, explica Ricardo Alonso, gerente de Falabella.com, a cargo de las operaciones en Argentina, Chile, Perú y Colombia. Y eso los obliga a ser rentables. Aunque no da cifras, dice que la participación de mercado online de la empresa supera la cifra que muestra el negocio físico. 



La línea aérea Gol es otra de las compañías tradicionales que han sacado provecho a internet en Brasil. La empresa, que tiene un 40% del mercado interno, ha cosechado gran parte de su éxito en los campos virtuales. A través de su plataforma web, los clientes no sólo pueden comprar pasajes, sino además realizar el check-in, imprimir la tarjeta de embarque (hasta 90 minutos antes del despegue) y cambiar reservas hasta 24 horas antes de la fecha inicial. Incluso permite comprar y hacer el check-in desde teléfonos celulares.



Con estas facilidades, Gol registró un aumento de un 15% en sus ventas por la red durante 2007, hasta US$ 2.600 millones vendidos durante el año, un 80% de las ventas totales de la compañía. Sólo durante el cuarto trimestre del año el sitio registró un promedio de 4,4 millones de visitas mensuales, un 23% más que el año anterior.



Las ventas de Varig (VRG), adquirida por Gol en 2007, por internet pasaron de representar el 2% de las ventas online de la empresa en abril, al 12% hoy. La marca implementó una plataforma chat para mejorar sus servicios en Brasil, reformateando su sitio web, que ahora opera en seis idiomas y nueve países. También fortaleció su relación con las agencias de viaje a través del servicio B2T, que les permite acceder directamente al sistema de Varig y vender pasajes directamente a sus clientes. “Al igual que Gol, VRG se ha comprometido a proporcionar a sus socios y clientes una mayor conveniencia y flexibilidad”, dice Tarcísio Gargioni, vicepresidente de Marketing y Servicios de Gol.



En Perú, uno de los sitios precursores en e-commerce es hoy también el top of mind en el país, según una encuesta de AméricaEconomía Intelligence. Se trata de Rosatel, un portal de venta de flores y regalos con operaciones en su país, México y Chile. La empresa nació en 1997 y tres años después creó su página web. La aventura rindió frutos. Hoy, el 15% de sus ventas se hacen a través de la red. “Creamos la página web como una vitrina para nuestros productos, no pensamos que se convertiría en un importante canal de ventas”, dice Javier Pardo, director gerente de Rosatel.



Además, bajo el paraguas de Rosatel están otras marcas de la familia, como La Cava (vinos), Mr. Sushi (comida japonesa), Dulces Envíos (tortas) y Bésame (lencería). No obstante, Pardo dice que todo este mix de marcas que está alojado en la página web de Rosatel, no permite que éstas brillen con luz propia. “El próximo paso será independizarlas, crear sus propias páginas web y construir su propio valor de marca, como hicimos con Rosatel”, dice.



Sólo en Lima, la empresa tiene alrededor de 600 repartos de regalos al día. Su ritmo de crecimiento en los últimos tres años no ha bajado del 20%. Pero respecto a su expansión a otros países, Pardo aún no se anima a sembrar más.



La hora de pagar

El medio de pago fue uno de los puntos clave en el despegue de Rosatel. Aunque difícil. Para convencer a las operadoras de tarjetas de crédito de que firmaran convenios con ella, la compañía debió comprometerse a asumir las pérdidas o fraudes en las transacciones electrónicas. En ese entonces, vender vía internet era aún un negocio espinoso.



Y aunque los usuarios están perdiendo el miedo a realizar transacciones en línea, aún queda algo, dice Gonzalo Palacios, gerente de Tecnología y Servicios de e-business de FedEx Express México. “Los oferentes de comercio electrónico tienen que ser más, ofrecer mayor variedad de opciones de pago a sus clientes”, dice. Por eso, aunque las casas comerciales tradicionales encuentran en el ciberespacio una oportunidad para promover el uso de sus tarjetas propias y aumentar su negocio financiero, se preocupan de no excluir otras formas de pago. “Tener un abanico amplio para que el cliente elija cómo pagar es clave”, dice Ricardo Alonso, gerente de Falabella Internet. “Además, inicialmente el consumidor estaba restringido al segmento ABC1, que no es usuario de tarjetas de tiendas, sino de tarjetas bancarias”.



Es que la penetración de las tarjetas de crédito es uno de los mejores amigos de los e-retailers. Brasil tiene la penetración más alta en América Latina, con un 46% y 87 millones de plásticos. Y las proyecciones apuntan a terminar 2008 con un 52,5%. Y en América Latina el número de tarjetas prácticamente se ha duplicado en cinco años. “Cuando se ofrecen tarjetas de crédito como forma de pago, el 80% de las transacciones se concreta por esa vía”, dice Stello Tolda, de MercadoLibre.


Para no quedar atrás, MercadoLibre lanzó el año pasado un remozado sistema de pago, llamado MercadoPago 3.0, en Chile y Colombia, y, en febrero, en Argentina. 

Durante este año lo lanzarán en Brasil, México y Venezuela. Su principal ventaja es que permite pagos fuera de MercadoLibre, y pagar a través de tarjetas o cuentas bancarias tradicionales, operando como intermediario. Incluso un usuario puede hacer giros de dinero a otro país a través del sistema. Y a mediados de junio, la compañía puso al entonces gerente general de las operaciones en Argentina, Chile y Uruguay como vicepresidente senior de MercadoPago. “Cuanto mejor es la experiencia de pago, mejor es la experiencia de compra”, dice Galperín. 



Lo cierto es que en el ciberespacio hay lugar para todos. A Falabella.cl, el sitio dominante en Chile, según la encuesta de AméricaEconomía Intelligence, por ejemplo, no le preocupa la competencia de sitios como MercadoLibre, que pueden tener una oferta infinita de artículos. “Obviamente en cierto grado competimos”, dice Alonso. “Pero mientras más posibilidades haya de comprar y vender por internet, el beneficio es para todos”. Suena lógico. Falabella no vende cenizas del volcán Chaitén, pero sí paquetes turísticos para visitar lugares cercanos a la bella y agreste zona afectada.

* 
Con Natalia Vera en Lima y Patricia Parra en Santiago.

Fuente: http://beta.americaeconomia.com/revista/comercio-electronico-comercio-real.html

El desafío de crear una “marca país”

La creación de una “marca país” no es tarea sencilla. Si bien se aplican los mismos conceptos del marketing tradicional, muchos gobiernos pueden cometer errores al diseñar la estrategia de posicionamiento de su país en el mercado internacional. Así, el deseable objetivo de atraer nuevas inversiones y mejorar la  competitividad puede terminar en fracaso y –lo que es peor- en dinero público tirado a la basura.

Según Roberto Friedmann, profesor de marketing de Terry College of Business de la Universidad de Georgia, uno de los errores más comunes es construir la imagen de marca sobre bases aspiracionales antes que las fortalezas reales del país. Sobre este tema, y sobre la relación que existe entre los consumidores y la “marca país”, habló en esta entrevista con AméricaEconomía.com.

- ¿Cómo beneficia la marca-país a los gobiernos y países?
La “marca país” es algo muy útil para un gobierno, sobre todo para atraer inversiones, pero hay que hacer bien los deberes. Uno no le puede contar a la gente “A” cuando la realidad es “B”, no puedes engañar. Hay países que dicen que quieren atraer inversiones extranjeras, pero es tanta la burocracia y los desincentivos, que toda esa campaña que se puede haber hecho fue finalmente una pérdida de plata. Lo mismo pasa con las marcas y productos, si piensas que la Tienda X es buena, pero un poco cara, y yo insisto en hablarte que tiene precios muy económicos, ese significado tú no lo vas a procesar. Y al no procesarlo, claramente estás perdiendo tu dinero en una publicidad mal enfocada.

- ¿Y la estrategia de marketing?
Es exactamente igual a manejar una marca de bebida refrescante o de una tienda, hay que manejarla con los mismos conceptos del marketing.

- ¿Cuáles son los errores más comunes?
He visto ejemplos pésimos como el de mi mismo país, Uruguay, donde el tema se ha manejado muy mal y de forma aspiracional. “Nos gustaría que la gente nos viera de tal manera”, cuando en realidad hay que ver primero cómo la gente nos ve, luego ver la brecha entre la realidad y lo que nos gustaría. Y entonces buscar los elementos necesarios para tangibilizar esta idea.

- ¿Cómo influye la imagen de un país en los consumidores?
El país origen de algunos productos es un factor determinante a la hora de comprar. En EE.UU. los autos coreanos están ofreciendo garantías por 10 años, cuando la norma es de tres. La señal que están mandando al mercado, es que “nosotros los autos coreanos tenemos tal calidad, que estamos dispuesto a dar esa garantía”. Entonces el “Made in Corea” ya no es señal de un producto de inferior calidad.

- ¿Qué pasa con el rol del significado psicológico que los consumidores le atribuyen a una marca?
Este significado varía de una persona a otra, lo que interesa es poder identificar grupos que manejen significados similares. En base a eso nosotros podemos hacer una campaña publicitaria. Lo interesante es que hay muchos significados que tú derivas del producto en sí, cómo se ve o cómo sabe, pero muchos otros que tú le adscribes al producto. Por ejemplo, tú piensas que un modelo de auto es sexy, el auto por sí  mismo no lo es, eres tú quien le otorgas esa cualidad. Y es sobre la base de esos datos que después puedo publicitar mejor esa marca o producto, y no según lo que yo creo de él.  

- ¿Cómo se hace para cambiar una percepción como esa?
Es muy difícil, pero se puede hacer, es lo que llamamos un trabajo de reposicionamiento. Uno no puede ser más realista que el rey. Si el 80% de la gente ve que la marca es utilitaria, y yo quisiera cambiarla a una marca de lujo, en ese caso es muy difícil cambiar la percepción colectiva.  Ahora, si radicalmente cambio el producto y la estrategia de distribución, se puede conseguir. Sin embargo, puede ser muy caro y no resultar, pero cuando funciona te estira la vida del producto.

Lo que ellos quieren 
- ¿Qué descubrimientos ha hecho o encontrado en sus investigaciones respecto del significado que le otorgan los consumidores a un producto?
Sabemos que varía sobre todo en cuanto al contexto, y también según el sexo. Las situaciones impactan de diferentes maneras. Por ejemplo, el consumo en un restaurante varia según si la gente está de vacaciones o no. O si se trata de un obsequio, muchas veces no regalamos las marcas que solemos consumir y que nos satisfacen. Para no dar la impresión de que somos avaros, obsequiamos por ejemplo un vino más caro del que compramos habitualmente; ahí el producto toma un significado diferente.

- ¿Cómo influye el contexto cultural en el consumo?
Las percepciones cambian mucho dependiendo del país. Un claro ejemplo de esto es lo que pasa con los automóviles Volkswagen, que en Alemania es considerado un auto utilitario y accesible, mientras que en otras partes se ve como un invento estupendo de ingeniería alemana.

Fuente: http://beta.americaeconomia.com/mba/el-desafio-de-crear-una-marca-pais.html

El voto electrónico habría salvado un bosque de 22.000 árboles

Los medios técnicos existen y el DNI electrónico, que permite verificar en la Red la identidad del dueño, es una realidad para miles de españoles, así que, ¿dónde está el voto electrónico?

FUENTE | El Mundo Digital 13/03/2008

En España no faltan experiencias piloto, la última durante el referéndum de la Constitución de la Unión Europea. Más de dos millones de españoles han votado alguna vez en una máquina o a distancia, en pruebas que a veces no tenían validez legal.

Pero en estas elecciones generales no ha habido ningún tipo de ensayo ni propuesta, y eso que la tecnología está lo suficientemente madura para facilitar el voto a distancia a ciertos colectivos y para implementar un voto mediante ordenador en los colegios electorales que ayudase a la hora de elaborar el recuento de votos y dar los resultados.

Aplicar el voto electrónico integral podría ahorrarnos muchos árboles. El Estado imprime más de 908 millones de papeletas, equivalentes a unas 1.589 toneladas de papel. Para obtenerlo se necesita la madera de 22.246 árboles adultos de 20 centímetros de diámetro y 25 metros de alto. Y eso sin contar las que encargan los partidos y los sobres.

Que hoy se vote metiendo un papel en un sobre y el sobre en una urna no quiere decir que no haya tecnología detrás. 11.000 PDA situadas en las mesas electorales se encargaron de enviar las cifras de participación y el recuento a 18 centros de recogida de datos, el mayor de ellos instalado en el Palacio de Congresos de Madrid. Primero se enviaron los datos de las elecciones al Congreso y luego las del Senado.

Durante estos comicios se ha realizado también un seguimiento informatizado del voto por correo, sistema que han solicitado 770.000 españoles. A esta cifra hay que sumar 1,2 millones de habitantes que residen fuera del país, el voto Cera -Censo Electoral de Residentes Ausentes-. Sus papeletas han viajado físicamente hasta las mesas electorales que les corresponden, pero el proceso de petición, entrega y envío ha estado controlado por tres sistemas independientes que garantizan la fiabilidad del proceso.

TIPOS DE VOTO

En el futuro, el uso de la tecnología podría ser más patente. Hay diferentes formas y niveles de integrar el voto electrónico. La más radical es el voto directo desde un ordenador conectado a Internet a través de una conexión cifrada y segura. Es una solución que facilitaría la participación en las elecciones a los colectivos con movilidad reducida y los residentes en el extranjero y a investigadores y militares destinados en el extranjero.

La dificultad de este sistema radica en la verificación del votante. No hay forma de comprobar que realmente la persona que se sienta al ordenador sea la que tiene el derecho a votar. El DNI electrónico facilitará su implantación, ya que dispone de los mecanismos de cifrado e identificación necesarios para asegurar la fiabilidad. Estos sistemas a menudo generan reticencias entre los usuarios, ya que sería posible, teóricamente, vincular un voto a una persona. Para evitarlo se mantienen separadas las fases de identificación del votante y la votación.

El siguiente nivel es la urna electrónica, un sistema de votación parecido al actual que requiere que el elector se desplace al colegio electoral. Una vez allí, sin embargo, la votación se realiza en una máquina dotada normalmente de pantalla táctil y con funciones adaptadas para personas mayores o con baja audición. El voto se realiza directamente en la urna y se contabiliza sobre la marcha, aunque algunos sistemas imprimen una papeleta de control que se deposita en una urna para garantizar que los resultados sean correctos. En las últimas elecciones presidenciales francesas la española Indra utilizó este sistema.

Por último existe la posibilidad de realizar un voto convencional e informatizar el recuento. Las papeletas de este tipo de elecciones incluirían a todos los candidatos y el votante sólo tendría que tachar el que le interesa de la lista. Las papeletas se depositan en una urna y viajan hasta un centro de proceso donde son escaneadas a alta resolución y en el que se valida el voto. Las papeletas dudosas -normalmente las máquinas tienen una fiabilidad cercana al 90%- pasan a un grupo de observadores que se encargan de verificar la papeleta y decidir si es válida o si cuenta como un voto nulo. Este sistema se utilizará en las próximas elecciones de Londres en mayo y es lo que se conoce como ‘e-counting’, es decir, recuento electrónico. Para muchos, es el siguiente paso hacia una democracia informatizada.

Más de dos millones de españoles han participado en algún tipo de referéndum electrónico. Por lo general sin validez legal, se trata de pruebas piloto para comprobar las diferentes tecnologías y su viabilidad. En el resto del mundo, las pruebas han tenido validez. En estos países han probado alguna vez sistemas de voto electrónico.

EL VOTO ELECTRÓNICO EN EL MUNDO

Estados Unidos.
Desde las elecciones presidenciales de 2000 el voto electrónico ha estado muy presente, con varios sistemas que han creado polémica en elecciones primarias y generales de los diferentes estados. En el año 2006, por ejemplo, un error de calibración en las máquinas de votación del estado de Florida hizo que votantes del Partido Demócrata dieran su voto a los republicanos. En el año 2004, las elecciones primarias del estado de California también estuvieron salpicadas de problemas con las máquinas de votación.

Brasil.
Es el primer país del mundo en tener unas votaciones completamente electrónicas. Comenzaron sus primeras pruebas en 1996. Las máquinas de votación, fabricadas en Brasil, tienen un elevado nivel de fiabilidad. El mayor avance se ha producido en el tiempo de recuento de los votos, que ha pasado de varios días a 12 horas desde que se instaló el sistema. Sus detractores señalan que las máquinas no ofrecen un comprobante impreso que sirva para auditar los resultados.

Estonia.
El Gobierno estonio ha entregado un sistema de identificación similar a nuestro DNI electrónico a más de 1,7 millones de habitantes. El pasado febrero pudieron hacer uso de la tarjeta para votar desde casa, a través de Internet, en las elecciones presidenciales. Los votos podían enviarse durante los días previos a las elecciones con la peculiaridad de poder cambiar el voto las veces que se quisiera. Finalizado el plazo, la última opción era la válida. El voto pudo cambiarse también el día de las elecciones acudiendo a un colegio electoral y votando de la manera tradicional.

La India.
Los votantes pueden elegir a sus candidatos en más de un millón de máquinas instaladas en todo el país. La aplicación del voto electrónico comenzó en 1996.

Bélgica.
Fue uno de los primeros países de Europa en probar el voto electrónico (1991), en un experimento aprobado por mayoría absoluta en el Gobierno. El sistema requiere de una tarjeta magnética -que se entrega en la mesa electoral- y un bolígrafo electrónico que registra el voto seleccionado. Lo usa el 44% de la población. Durante las elecciones de 2003 se introdujo, de forma experimental, la posibilidad de obtener un recibo en papel para comprobar la fiabilidad del proceso pero en la última consulta general se volvió a utilizar el sistema tradicional, que registra el voto de forma automática.

España.
Se han llevado a cabo varias pruebas piloto con diferentes métodos de votación. La última fue en el referéndum de la Constitución Europea, cuando pudieron votar con papeleta electrónica 900 habitantes de Zamora capital, Toro (Zamora) y Pol (Lugo). Los habitantes de Jun (Granada) pudieron participar desde casa o desde el móvil, pero con carácter no vinculante. Esta localidad fue también la primera en probar el voto electrónico no presencial en el año 2003. Sólo el País Vasco cuenta con una legislación electoral que contempla el uso del voto electrónico.

Autor: Ángel Jiménez de Luis

Pequeñas e inteligentes

Salaberri de Business Objects: cada vez más cerca de las Pymes argentinas.

Hasta hace algunos meses, la obra social de los empleados públicos de la provincia de Mendoza (Osep) funcionaba de manera similar a una típica empresa mediana que a pesar de contar con una gran diversidad de bases de datos, perdía horas usando plantillas de cálculo y procesadores de texto para preparar reportes con información consolidada.

“Teníamos la necesidad de disponer de una herramienta para generar informes estadísticos”, recuerda la directora de Sistemas de la Osep, Andrea Rotella, quien precisa que la gran dificultad para la entidad argentina, un organismo público autárquico dedicado a la cobertura y desarrollo de programas preventivos en salud, era encontrar una solución acorde a su tamaño y estructura operativa.

La búsqueda terminó con el hallazgo de las herramientas desarrolladas por la multinacional Business Objects -filial de SAP- para apoyar la inteligencia de negocios en las Pymes. “En cualquier organización, los empleados toman cientos de decisiones que incluyen desde dar o no un descuento a un cliente a comenzar o no a producir una pieza determinada”, dice el gerente General de Business Objects Cono Sur, Matías Salaberri.

En este sentido, la consigna de Business Objects “es permitir a las compañías de todos los tamaños tomar decisiones de negocio sin tener que caer en juicios parciales, lo cual es muy habitual entre las Pymes”, señala el ejecutivo de Business Objects Cono Sur.

Más información:
Businessobjects Latinoamérica

Fuente: www.americaeconomia.com

¿Qué es “largo plazo” en Bolsa?

 

Por Claudio Zuchovicki 

Con frecuencia se escucha que la inversión en Bolsa a largo plazo siempre es rentable. De hecho, en la mayoría de los casos si se observa un gráfico de un índice bursátil, se lo encontrará en niveles superiores a los de 10 años atrás.

Pero no siempre es así. La excepción más conocida en la actualidad la constituye el Nikkei japonés, que se encuentra en torno a los 13.000 puntos, cuando en 1990 rondaba los 39.000. Es decir que en 18 años su valor se redujo a un tercio.

En rigor, a lo largo de la historia los mercados han atravesado largas fases en las que se mostraron incapaces de batir nuevos récords. El mismísimo Dow Jones nos brinda dos ejemplos de ello:

En agosto de 1929 el Dow cerró en 380 puntos. En octubre de ese mismo año se produjo el Crack y después vino la Gran Depresión. Recién en noviembre de 1954 logró cerrar en 386 puntos, por lo que si un inversor hubiera comprado el índice en agosto del ‘29, habría demorado 25 años en recuperar su dinero.

Del mismo modo, en enero del ‘66 el Dow concluyó en 983 puntos y hasta octubre de 1982 no retornó a ese nivel, lo que representa 16 años de espera.

Con el oro ocurrió algo similar: a principios de los ‘80 la onza alcanzó los US$ 800 y debimos aguardar más de 20 años para observar nuevos máximos.

Entonces, cuando se dice que la inversión en Bolsa a largo plazo es rentable, falta precisar algunos detalles…

El primero refiere al “largo” del plazo: ¿De cuánto tiempo estamos hablando?

El segundo se centra en el activo en que se miden los resultados de la inversión. Por ejemplo, decir hoy que los países latinoamericanos registran récords de reservas en dólares suena alentador para la región, pero si comparamos el poder de compra actual de esos dólares con el de hace una década en términos de oro, oil o cobre, aceptaremos que no hay tanto para celebrar.

Estas reflexiones me llevan a recordar las fases que tienen lugar dentro de una tendencia principal de mercado:

Fase de acumulación: Se caracteriza por el predominio de noticias negativas tanto económicas como financieras. El pesimismo es generalizado y la ausencia de compradores minoristas, notoria. Se observan períodos de fuerte presión vendedora en que los activos se entregan a cualquier precio. Es el momento en que abandonan el mercado los pequeños inversores e ingresan los grandes.

Fase de participación: Se registran mejoras en los precios y un volumen de negocios creciente que acompaña la recuperación. Las noticias sobre la economía cambian de signo y la afluencia de inversores al mercado resulta cada vez mayor.

Fase especulativa: Es el momento en que todo el mundo se muestra optimista. Domina la sensación de que las alzas no tendrán fin. Las noticias macroeconómicas son más que positivas y los beneficios de las empresas baten récords todos los trimestres.

Fase de distribución: Los precios siguen subiendo, pero con menos fuerza que en la fase previa. Es el momento en el que los grandes inversores abandonan el mercado vendiendo sus participaciones a los pequeños inversores ávidos por comprarlo todo. De a poco los papeles van pasando de las manos fuertes a las manos débiles del mercado.

Fase bajista: Llega cuando todos los pequeños inversores que querían ingresar al mercado ya lo han hecho y no queda prácticamente nadie que desee comprar. Los precios no pueden seguir subiendo porque falta dinero. En consecuencia, comienzan a predominar las órdenes de venta, que hacen caer los precios y motivan nuevas órdenes en el mismo sentido. Aparecen con frecuencia momentos de pánico entre los vendedores y se aceleran las caídas.

Se llega así a un piso de precios que permite ir ingresando en la primera de las fases citadas, la de acumulación.

Para tenerlo siempre presente.

Fuente: http://finanzas.blog.invertia.terra.com/ique_es_largo_plazo_en_bolsa/?param=co

Exporta Perú

27 Casos de Exito de pequeños empresarios que dotando de valor agregado a nuestras potencialidades hacen posible conquistar mercados internacionacionales.

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Cómo afrontar los riesgos del e-learning

Por Javier D. Lozano 

Las soluciones e-learning aumentan y consiguen resultados que, en determinadas experiencias, superan a las acciones de formación presencial. Este artículo persigue analizar los casos contrarios, es decir los riesgos que pueden provocar el fracaso del proyecto e-learning en la organización.

Como podemos ver en artículos anteriores, http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/simulaciones_elearning2.mspx, http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/tendencias_formacion.mspx y http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/acciones_formacion.mspx las soluciones e-learning consiguen resultados muy positivos.

¿Hay fracasos en e-learning?

Muchos proveedores de estas soluciones nos centramos excesivamente en el análisis de las indudables ventajas de estas modalidades formativas, olvidando con frecuencia los problemas que se pueden generar al implantar una solución e-learning. Son muchas las entidades que, después de haber tenido una experiencia negativa, no quieren volver a repetirla.

La responsabilidad de los proveedores de e-learning es la de analizar qué aspectos pueden fallar antes de poner en marcha proyectos en los que se produzcan errores irreparables.

En este sentido entidades como la Asociación de Proveedores de E-learning (APEL) ha desarrollado un proyecto denominado Q-APEL para garantizar que los servicios de e-learning cumplen con un nivel de garantías que permita a los potenciales clientes afrontar con éxito sus proyectos de teleformación.

En el artículo http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/modelo_elearning.mspx nos referimos a los tres pilares del e-learning. Y son sobre éstos (plataformas, contenidos y animación de cursos) donde se producen los fracasos.

Principales factores que afectan al desarrollo de los proyectos e-learning:

Desde la óptica de la infraestructura tecnológica, es preciso analizar con detalle la infraestructura tecnológica de emisor del curso y la de los receptores. A continuación comentamos ambos casos:

-Infraestructura tecnológica del receptor del curso: Se han desarrollado acciones de teleformación sin haber estudiado previamente la situación tecnológica de los participantes de los cursos, provocándose situaciones en las que el acceso a los cursos era difícil, cuando no imposible, o una gran lentitud en la ejecución de los contenidos por lo que el participante se desmotivaba rápidamente y no finalizaba la formación. En muchas organizaciones las oficinas centrales disponen de una buena infraestructura y las pruebas se realizan por los responsables de formación con equipos actualizados y buenos anchos de banda de acceso a Internet o a la intranet corporativa. Al evaluarse correctamente los niveles de ejecución sin hacer pruebas en oficinas o delegaciones de la organización donde no se dispone este acceso, estamos provocando el fracaso de la solución de aprendizaje para aquel usuario final que va a realizar el curso. La solución para evitar estos errores se basa en realizar todas las pruebas pertinentes así como involucrar realmente al departamento de informática de forma que puedan realizar todas aquellas pruebas necesarias para evitar errores y elaborar el plan de contingencias que más se adecue a los posibles riesgos de implementación del proyecto.

-Infraestructura tecnológica del emisor del curso: Otra causa de fracaso, menos frecuente que la anterior, es la de utilizar una plataforma inadecuada para la ejecución de los cursos. Por diversas causas (plataforma, contenido, ancho de banda, falta de escalabilidad, contenido inadecuado para la ejecución, etc.) se provoca el mismo efecto que el comentado anteriormente, es decir, el participante experimenta la ejecución e interacción del curso de forma deficiente provocando un conjunto de errores y el abandono del mismo. Para evitar cualquiera de estos problemas es preciso realizar una prueba piloto en diferentes escenarios y participantes que garantice la correcta ejecución en aquellos casos que la empresa considere adecuado.

Problemas en los cursos e-learning derivados de los contenidos:

-Contenido de los cursos: Hay varias razones por las que el proyecto puede fracasar:

1. Contenidos no adaptados a los objetivos de la formación y del participante: los desarrollos de contenidos e-learning se pueden complicar y obedecen a un proceso muy elaborado. Si no se consigue transmitir conocimiento que ofrezca valor añadido al participante habrá muchas probabilidades de abandono.

2. Contenidos de bajo nivel de interacción: Puede darse casos de un contenido pedagógicamente correcto pero de un nivel de diseño bajo o inexistente. Circulan muchos cursos denominados de e-learning en formato de texto estático. El participante tenderá a no realizarlos por suponer un esfuerzo extra de concentración

3. Contenidos que no permiten seguimiento: Existen contenidos que no están adaptados correctamente a la plataforma sobre la que se ejecutan y hacen que no se pueda realizar el seguimiento adecuado por parte de los animadores de los cursos ni de los administradores. Un factor clave del éxito en e-learning es contar con una animación adecuada así como un soporte de tutorías o expertos que permitan crear una experiencia memorable al participante. Si estos contenidos por su tipo de diseño no ofrecen este tipo de información nos encontramos con otro riesgo de finalización del curso.

4. Para resolver esta situación es preciso que se realice un análisis de contenido por parte de los especialistas de formación así como pruebas con los que van a recibir el curso, de esta forma se contará con el respaldo adecuado de las personas que han probado antes el curso una vez lanzado el primer plan de formación.

Proyectos fallidos desde la óptica del participante

Existen varios casos que promueven los abandonos de los participantes, los más frecuentes son:

1. La formación e-learning no tiene el mismo valor que la formación presencial para la organización: un alumno no recibe las mismas ventajas en formación presencial que en e-learning. Por ejemplo:

- Provocar la formación e-learning fuera de horarios de trabajo, no computar esta formación en la ficha del alumno, intentar que el alumno se forme mientras está desarrollando otra tarea, realizar la formación e-learning en jornada laboral pero sin ningún tipo de horario dedicado exclusivamente a estas tareas, remunerar de algún modo la formación presencial y no hacerlo vía intranet/Internet. Todos estos casos hacen que el participante perciba la formación e-learning como un castigo o como un obstáculo de forma que abandona antes el curso o incluso ni accederá al curso con diversas excusas

2. El participante de los cursos no está preparado para realizarlos: si la organización pretende que se formen trabajadores con una cierta edad cuyo nivel de alfabetización digital es muy bajo, los resultados serán menores que si se dirige dicha formación a colectivos con rangos de edad inferior a los 40 años. El cambio del método de aprendizaje supone una nueva dimensión en la cultura de la organización y el elemento humano debe captar las ventajas de esta modalidad de formación. Si la primera experiencia de un individuo es negativa, será difícil volver a convencerle para que participe en otro curso.

3. El curso es voluntario: Esto puede ser una ventaja pero también un inconveniente. Si no se ofrece al participante un aliciente (en términos de premio o control) para su finalización probablemente se registrará en el curso pero después al no tener tiempo nunca lo terminará. Los cursos que mejor funcionan en la organización en modalidad e-learning son los obligatorios, que tienen que ver con su trabajo y que la organización pone los medios adecuados en términos de tiempos, infraestructura y recursos de la organización para que no sea un obstáculo la realización de los mismos.

4. La realización del curso no cuenta con el respaldo de los mandos intermedios: Se ha demostrado que cuando los responsables de departamentos o de grupos humanos no están de acuerdo o no creen en esta modalidad de formación, el índice de abandonos de los integrantes del grupo en mucho mayor. Esto obedece a que someten a los participantes a continuas interrupciones, no ofrecen los medios adecuados ni los recursos precisos. En este caso es fundamental pues involucrar a todos los responsables de personas para que actúen de forma coordinada y no se conviertan en barreras al proyecto.

5. Los cursos se lanzan sin conocimiento de los empleados: El cambio de entorno de aprendizaje hace que las personas deben ser conscientes del tipo de curso que van a realizar, como lo pueden hacer, a quien pueden acudir para recibir alguna ayuda, que medios disponen de soporte y que ventajas van a tener una vez realizado el curso (Diploma, conocimientos, mejora de tareas etc.). Varios proyectos han fracasado por la falta de información a los participantes y a sus jefes inmediatos.

6. Animación y tutorías deficientes: Si el soporte de respuesta a consultas que se le ofrece al participante es defectuoso en calidad o rapidez y no existe un seguimiento amigable que anime al participante a finalizar las acciones formativas la tasa de abandono crece sustancialmente al vivir la formación que recibe el participante como algo excesivamente frío y despersonalizado. Un adecuado protocolo de comunicación con el participante que interactue con el e integre a los expertos con los animadores permitirá motivarle para la finalización adecuada de las acciones formativas.

Otros factores que pueden abocar al fracaso de un proyecto e-learning:

Estos elementos no se refieren a los tres pilares descritos, aunque son frecuentes en las ejecuciones de los proyectos, una habla de los recursos que hay que aplicar a la teleformación (cuando se pretenden implementar soluciones de éxito sin recursos suficientes o cuando algún proveedor quiere desarrollar una solución sin experiencia con muchas probabilidades de fracaso)

Acción de formación e-learning centrada en reducir costes: En ocasiones hablar de formación por Internet tiene asunciones de bajo coste. Las soluciones de formación digitales pueden ser más económicas que las presenciales pero no siempre son mucho más baratas. El hecho de disminuir el presupuesto puede hacer que también lo haga en nivel de calidad y como consecuencia de resultados. En Internet hay cursos gratis que pueden descargarse en cualquier ordenador pero su efectividad es muy reducida. Es conveniente comprobar los recursos que se van a incluir en el proyecto en los tres elementos tratados con anterioridad. Por ejemplo: unas tutorías reactivas (que se atienda solo a las dudas o comentarios de los participantes, sin animación con actividades, prácticas y seguimiento personalizado de los avances del participante) permite reducir del 10 al 15% el coste del curso, pero puede provocar un índice de abandonos del 20 al 30%. Hay que evaluar previamente estas expectativas para desarrollar correctamente la experiencia.

Falta de experiencia del proveedor o ejecutor de los cursos: En este tipo de soluciones que afectan a muchas personas es conveniente contar con la experiencia de expertos que garanticen un mínimo nivel de ejecución, contar con consultores que demuestren amplia experiencia en proyectos similares permite obtener mayores garantías de ejecución. En ocasiones se han lanzado proyectos de e-learning sin analizar los riesgos convenientemente bien por necesidad de realización o de facturación y el proyecto se convierte en un sonado fracaso.

Conclusiones

Desde el receptor del curso (factor clave de éxito) hasta el proveedor de la solución tiene que haber una preparación previa necesaria para el éxito de la acción de teleformación. Los proyectos piloto, las pruebas, el conocimiento del producto, el sistema de animación, los sistemas de acceso y el resto de los elementos que influyen en el éxito o fracaso de un proyecto e-learning son fundamentales para la obtención del éxito. Y para esto la colaboración, el conocimiento y el trabajo en equipo de todos los implicados garantizaría la eliminación de los riesgos en el proyecto.

Fuente: http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/riesgos_elearning.mspx

El plan de marketing de guerrilla

Por Isaac Belmar 

He aquí una aproximación simple y efectiva al tema del plan de Marketing, es el enfoque que se le da en el Marketing de Guerrilla y, como todo en esa filosofía, es sencillo y al grano.

Resumen
Cuando un plan de marketing cuesta más de hacer que de ejecutar es que algo falla, estamos complicando demasiado el tema.

En este artículo se detallan los breves pasos para realizar un plan de marketing con un sencillo enfoque de guerrilla.

Cuando a uno le cuesta más completar el plan de Marketing que ejecutarlo en la práctica es que algo está fallando. Si un plan es demasiado pesado, demasiado engorroso y demasiado suplicio es que algo falla.

Es un enfoque personal, pero la realidad que he visto durante mucho tiempo es que si nos vemos inmersos en esa situación tenemos que ser conscientes de que la mayoría de esas veces el plan nos va a ser poco útil, aunque sólo sea por la “manía” que le pillaremos. Así que para remediarlo vamos a ver cómo enfoca el Marketing de Guerrilla el tema del plan, ya que resulta sencillo, adecuado especialmente para el pequeño y mediano empresario y, sobre todo, suele ser muy útil en la práctica.

Normalmente un plan de Marketing de Guerrilla consta de siete preguntas. Eso es, siete, no más, pero la efectividad y utilidad de este acercamiento radica en que son siete preguntas cruciales. Si tenemos una buena respuesta para ellas, tenemos un buen plan porque habremos resuelto las cuestiones principales que realmente importan.

Quien sea asiduo de la obra de Jay Conrad Levinson (el “padre” del Marketing de Guerrilla) ya le sonarán, para los que no, vamos a ver cuáles son y lo que significan.

Pregunta 1.- ¿Cuál es el propósito de nuestro Marketing?

Comenzamos el plan por la base, cuáles son los objetivos que pretendemos conseguir. Si no sabemos lo que queremos, no debe sorprendernos que no lo consigamos. Por eso el primer paso es establecer unos objetivos claros y específicos.

Pregunta 2.- ¿Cuál es el mercado objetivo?

Muchas pymes optan por responder a esta pregunta con un “todo aquel que me pueda comprar”, pero la realidad es que intentar vender a todo el mundo termina con un “no venderle a nadie”.

Debemos definir bien cuál es nuestro mercado o, si no, cuando realicemos nuestros materiales de Marketing, van a resultar difusos y poco efectivos porque intentaremos hablar para demasiados y no convenceremos a ninguno.

Pregunta 3.- ¿Cuál es nuestro nicho en el mercado?

El 99% de las pymes se ven sometidas a competencia, es una realidad de la que no se puede escapar, con lo cual ya no basta ser buenos si no especializarnos en algo, en un segmento de mercado al cual tenemos que suplir mejor que los demás.

Las claves aquí son:

- Encontrar un nicho o segmento del mercado lo bastante rentable.

- Que sea un nicho en el que podamos especializarnos, idealmente por especial afinidad con ellos (por ejemplo, si somos una empresa de tecnología quizá sea buena idea enfocarnos a otras empresas de tecnología que no sean reacias a adoptar nuevos productos y entiendan fácilmente cómo usarlos).

- Convertirnos en los mejores para ese nicho concreto.

La gente cuando quiere algo quiere al mejor, no a uno que parece medianamente bueno en muchas cosas, por eso es importante buscar un nicho y ser los reyes en él, los que entienden y satisfacen a esos clientes concretos mejor que ningún otro.

La combinación de ser los expertos en un nicho y luego desarrollar una buena estrategia de gestión de clientes y CRM en ese nicho son las claves para una rentabilidad duradera.

Pregunta 4.- ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

Si no hacemos algo mejor que los demás ¿por qué van a tener los clientes un incentivo para elegirnos? Debemos dar algo que los demás no dan, debe ser relevante y definirlo concretamente en esta parte del plan.

Pregunta 5.- ¿Cuál es nuestra identidad?

¿Somos los más rápidos? ¿Los de mejor precio? ¿Los que siempre están a la última en innovación o los que tratan a sus clientes mejor que nadie y de manera más personal?

Tenemos que tener identidad propia, ser reconocibles y no una más entre las miles de empresas grises y parecidas que hay en el mercado.

Muy importante definir nuestros rasgos propios, si miramos alrededor toda empresa de éxito tiene unos rasgos de identidad muy claros, es fácil definir los rasgos propios de, por ejemplo, Microsoft o BMW, pero al cliente le resulta muy difícil a veces definir en qué se diferencia una pyme de otra, porque la mayoría no se diferencian en mucho (entre otros muchos “pecados capitales“).

Labrarse una identidad es muy importante para que luego todas las acciones de Marketing sean coherentes y las refuercen y además se nos reconozca fácilmente por ser los rápidos, los eficientes, los fiables… y no uno más.

Obviamente esta pregunta y la anterior van de la mano.

Pregunta 6.- ¿Qué tácticas, estrategias y acciones vamos a utilizar para llevar a cabo el plan?

Si ya tenemos unos objetivos, un nicho, una identidad y una ventaja, ahora queda saber cómo vamos a llegar desde donde estamos hasta esos objetivos, mostrándonos ante el nicho y resaltando una identidad y una ventaja que sean atractivas.

En esta parte definiremos las acciones a tomar, cuándo se van a ejecutar y quién es el responsable y las vamos a integrar en nuestra agenda.

Así, cuando llegue la fecha de cada una, podremos ver cómo van y que no se queden olvidadas en la estantería junto con el resto del plan.

7.- ¿Cuál va a ser el presupuesto de Marketing?

Esta pregunta no es más que traducir en números lo anterior, es decir, definir bien cuánto nos va a costar lo que hemos detallado en la anterior pregunta.

Y ya está. Es mucho más práctico dar buenas respuestas a estas siete preguntas que rellenar como podamos incontables apartados de algún complejo modelo visto en algún lado.

Planificar es una herramienta que nos tiene que ayudar a conseguir objetivos, el plan debe ser como un mapa de carreteras para el viaje y no un inconveniente que nos robe tiempo y luego no sirva para nada.

Si este artículo le ha hecho asentir un par de veces en silencio quizá quiera saber más en el documento “La verdad sobre los planes de Marketing“.

Fuente: http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/plan_guerrilla.mspx

E-México ofrece capacitación a Pymes

La SCT y Opentec firmaron un convenio que permite apoyar a las Pymes en el desarrollo de sus capacidades en recursos humanos
Por: Miguel Ángel Walle Vázquez/AMIPCI
Viernes 25 de Enero del 2008

México, D.F.-La SCT y Opentec firmaron un convenio que permite apoyar a las Pymes en el desarrollo de sus capacidades en recursos humanos, desde hoy y hasta el 30 de noviembre del 2012, se podrá prorrogar mediante acuerdo por escrito.

Los contenidos de los cursos de desarrollo empresarial serán proporcionados de forma gratuita a través de internet. 

El acuerdo fue firmado por el coordinador de Sistema Nacional e-México, Alejandro Hernández Pulido y el presidente de Opentec, Carl Rianhard Jory. 

Los cursos estarán disponibles a través de la plataforma CapaciNET en el portal e-México a partir de hoy para todos aquellos emprendedores, la liga del sitio es http://www.capacinet.gob.mx/ 

“Para e-México el convenio que hoy firmamos con Opentec es relevante porque nos permite incorporar a nuestra oferta temas que inciden directamente en el desarrollo y formación de capital humano, que es uno de los recursos más valiosos con que contamos, y aprovechar el potencial de estas herramientas tecnológicas, para expandir las oportunidades de aprendizaje en nuestro país”, afirmó Hernández Pulido. 

“En Opentec siempre hemos tenido interés en contribuir al impulso de una cultura digital en México, por tal razón, colaboramos con la SCT para la integración de contenidos virtuales en el portal e-México, que generen alternativas de valor, con contenido social al concepto de desarrollo humano, haciendo uso de las herramientas y oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información”, dijo el presidente de Opentec, Carl Rianhard, informo la SCT en su comunicado de prensa. 

Opentec empresa mexicana, desde 1973 busca habilitar la productividad de las empresas a través de tecnologías de información y soluciones de productividad, entre muchas áreas de servicio la que nos ocupa es la de e-learning, solución de educación a distancia para la administración del conocimiento, con el objetivo de asegurar el desempeño laborar del capital humano. 

CapaciNET provee cursos en línea, de termas diversos, mercadotecnia estratégica y desarrollo de negocios, tecnología y de servicios, y trámites digitales del gobierno federal.

Vale la pena ingresar al sitio y ver todo los cursos disponibles.
Miguel Ángel Walle Vázquez
Email: miguelwallev@gmail.com
MSN: mwalle_69@hotmail.com

DESAFÍO HP

Su historia de éxito

¿Quiere que su pyme sea un ejemplo para toda la región?

HP y AméricaEconomía escogerán a las Pymes Globales de América Latina.Siga el ejemplo de Bernardo Cueva Jasso, director general de Squalo Internacional, quien logró que su empresa sea hoy la marca símbolo del surfing entre los mexicanos, con sus prendas de vestir, tablas y accesorios.
Conozca su historia aquí.

O si prefiere, vea como Fernando Reis Jr. creó Mica, una empresa que produce postales en Brasil, con una producción de 3 millones de unidades que cubren las necesidades de 10 ciudades.
Conozca su historia aquí.

Dé a conocer la historia de su empresa y cómo usted ha logrado transformarla en una pyme global.

Complete sus datos, responda la encuesta y envíe sus recomendaciones para compartirlas con el resto de los empresarios de la región.

Puede ser uno de los elegidos para dar a conocer su historias a los emprendedores de América Latina.

Mayor información: http://www.americaeconomia.com/PLT_WRITE-PAGE~SessionId~~Language~0~Modality~0~Section~1~Content~31947~NamePage~PymesArti~DateView~~Style~-1.htm
 

IBM: Cinco innovaciones que pueden cambiar tu vida en 5 años

http://www-306.ibm.com/e-business/la/pe/innovation/ideasfromibm/five_in_five/index.shtml?section=tier11&position=1&referral=2&client=7_4

El 77,2 de las empresas madrileñas utilizan internet para trabajar

El 37 por ciento de estos entes utiliza el comercio electrónico

El 84 por ciento de las empresas madrileñas utilizan el ordenador para trabajar y el 77,2 por ciento usa Internet para trabajar, según un informe del Ayuntamiento de Madrid.

El Área de Economía y Empleo del Ayuntamiento ha presentado un estudio, elaborado por la empresa Everis, sobre la penetración de Internet y las nuevas tecnologías entre las empresas de la capital.

La implantación de las tecnologías de la información en la ciudad de Madrid se refleja en que el el 84 por ciento del tejido empresarial posee un PC para trabajar. Un perfil relativamente bajo en comparación con el 88,1 por ciento de la media nacional. En este aspecto, destaca el sector de la construcción que alcanza un 96,6 por ciento, seguido del sector servicios, por un 87,8 por ciento. En la cola del estudio se sitúa el comercio y la hostelería, que se sitúa en un 74,4 por ciento.
Entre los motivos para no utilizar PC en Madrid, el 67,9 por ciento de los empresarios aduce que no se necesitan en el desarrollo de la actividad o no se perciben beneficios por ello.

El 99,4 por ciento de las empresas madrileñas que poseen ordenador tienen interconectados sus equipos de alguna manera. El 67 por ciento con equipos de una misma oficina, el 10,4 y el 13,9, respectivamente, tiene interconexión entre distintos locales o con ordenadores de directivos o empleados. En este sentido, Madrid (23,9 por ciento) casi duplica la media nacional (12,4) de porcentaje de empleados con acceso a conexión remota en las empresas.

La mayor parte de ellos utiliza un sistema de gestión como infraestructura tecnológica principal. El ‘datawarehouse’ es el más utilizado (23,9 por ciento), así como el ERP (17 por ciento).

Acceso a los ordenadores
En cuanto al uso del PC, el porcentaje de empleados que tiene acceso a ordenadores para el desempeño de su actividad laboral está cifrado en la ciudad en el 74,5 por ciento, un 20,4 por ciento más que la media nacional. El sector que más destaca en este caso es, de nuevo, la construcción, con un 77,1 por ciento.

El 65 por ciento de las empresas madrileñas con personal informático ofrece formación específica a estos empleados, ya sea de forma habitual (27,2 por ciento) u ocasional (37,8 por ciento). El 10,5 por ciento dan formación habitual a los empleados no informáticos (13,6 por ciento a nivel nacional) y un 35,8 por ciento de forma ocasional (30,9 por ciento a nivel nacional).

En cuanto a cursos de ‘e-learning’ en las empresas de la ciudad la muestra baja a un 11,3 por ciento de forma habitual y un 16,6 de forma ocasional.

El informe indica que la inversión en tecnologías de la información y las comunicaciones, aunque a menudo es de perfil bajo, compensa a las empresas. Entre los entes que cuentan hasta con 49 empleados predomina la inversión de menos de 6.000 euros en este material. Sin embargo, el 70,4 por ciento de los empresarios opinan que esta inversión suele ser rentable.

También considera que, en la actualidad, en las empresas madrileñas con ordenador se considera que la ausencia de personal debidamente formado (38,6 por ciento) y el coste de la tecnología (31,6 por ciento) son las principales barreras al uso de la informática.

Asignatura pendiente
El uso de internet es una de las asignaturas pendientes de los madrileños con respecto a la media nacional. El 81, 6 por ciento de empresas españolas tienen conexión a Internet, en comparación con el 77,2 por ciento de la ciudad. El sector servicios es el que más lo utiliza, con un 82,5 por ciento de uso. El tipo de conexión más utilizado es el ADSL con el 93,8 por ciento del uso. Un punto y medio por encima de la media nacional. Buscar información es la tarea más común en las compañías. El 93,5 por ciento de las empresas madrileñas realizan esta actividad. La rapidez es la principal ventaja que ofrece esta actividad on-line (78,3 por ciento).

El número de empleados que tiene acceso a Internet es superior en Madrid al resto de España en las empresas, sin importar su número de trabajadores. El nivel de acceso a Internet es total para un 72,7 por ciento de los madrileños, por el 58,3 por ciento nacional. En cuanto a empleados que tienen acceso a Internet, correo electrónico e intranet la situación estriba en una amplia mayoría del uso de Internet y un creciente uso del correo electrónico y el intranet.

El 44 por ciento de las empresas madrileñas ya cuenta con web corporativa. Un 2,3 por ciento más que la media nacional. Un 14,5 por ciento tiene previsto instaurarla en menos de tres años. El dominio de estas web corporativas es mayoritariamente ‘.com’ (60,3 por ciento) en Madrid y un 28,7 por ciento ‘.es’. La mayor parte de ellos estos espacios web están alojados en servidores propios. De hecho, el 66,1 por ciento utilizan este sistema.

El 59,5 por ciento de los empresarios considera que las web corporativas suelen ser seguras. El 96,2 por ciento utilizan antivirus y el 91,8 por ciento hacen copias de seguridad.

Publicidad por internet
El número de empresas que realiza publicidad por internet, sin embargo, todavía tiene que eclosionar, ya que las cifras, en ningún caso, superan el 18 por ciento. La mayor parte de la ciudad que se emite (el 39,4 por ciento) es a través de buscadores.

Mientras tanto, el comercio electrónico ha sido uno de los grandes éxitos de los empresarios madrileños. El 37,3 por cien to de las empresas madrileñas hizo uso del comercio electrónico. Un 2,3 por ciento por delante de la media nacional. La mayor parte de los materiales o servicios que se compran o contratan son los materiales de informática (38,4 por ciento) y materias primas (29,2 por ciento). Los clientes son, en un 57,2 por ciento, particulares y un 60,7 por ciento, empresas. El modelo de venta a través del comercio electrónico está dirigido, en un 77,2 por ciento, directamente a clientes, mientras que el 18,2 por ciento se hace a través de ‘marketplace’.

El modelo de compra se produce, fundamentalmente, a través de los proveedores. El 22 por ciento de las empresas han utilizado la red para pagar y cobrar facturas.La mayor parte (un 56 por ciento) a través de la tarjeta de crédito y débito y un 48,3 por ciento a través de talones y transferencias bancarias. Los empresarios consideran que las principales ventajas de esta forma de pago son: la posibilidad de captar nuevos clientes (41,7%) y mayor agilidad de gestión (41,2%).

El freno principal al desarrollo del comercio electrónico, según las empresas madrileñas es la inseguridad de la red para comprar y vender, según un 65,9 por ciento.

La brecha digital
Por otra parte, la brecha digital en empresas con personal formado en su mayor parte por trabajadores sin titulación universitaria revela datos esclarecedores. El nivel educativo y de formación de los empleados son dos variables que condicionan el acceso a las tecnologías de la información. Las empresas con más de un 50 por ciento de titulados tienen un 93,7 por ciento de usuarios de PC, un 96,3 por ciento de usuarios de Internet, un 57,9 por ciento de compras por internet y un 6,6 por ciento de venta por internet. En el caso de las empresas con menos del 50 por ciento de titulados, un 78,8 por ciento usan PC, un 88,6 por ciento, internet; un 33,4 por ciento compra por internet; y un 7,4 por ciento vende por internet. Otros factores determinantes para el uso de las tecnologías de la información en las empresas  son los colectivos mayores de 50 años y la presencia de las mujeres en las empresas.

En la Ciudad de Madrid existe un 24,7 por ciento de empresas que disponen de firma electrónica, en comparación del 27,8 por ciento nacional. El sector que más la usa es el de servicios, en un 31,2 por ciento.Los principales usos que se le da a la firma electrónica son: la realización de trámites con las administraciones públicas, uso que ejerce el 54,5 por ciento de las empresas, en contraste con el 46,3 por ciento nacional.También hay compañías que la utilizan para pagar impuestos o realizar trámites con empresas privadas.

Las bases de la economía del saber: del microcluster al gráfico global

Enviado por Laura Garcia Vitoria

Nuestro colega bloguero Francis Pisani evoca en sus dos últimas contribuciones dos figuras que nos permiten comprender mejor algunos mecanismos de la génesis de la economía del saber. Nos recuerda, en reacción a un reciente artículo del New York Times, que el agrupamiento en microrregiones de empresas de un mismo sector que llevan consigo esos efectos de redes tan envidiadas en la Silicon Valley (lo que nuestros economistas llaman las « externalidades positivas »), se construyen alrededor de orígenes étnicos (principalmente indios y chinos), actividades o relaciones personales bien establecidas (Universidad de Stanford) y que estos contactos intangibles permiten mejores comunicaciones.

Para AnnaLee Saxenian, una de las mejores especialistas de estas cuestiones que enseña en la universidad de Berkeley, estas relaciones constituyen, subraya, una manera muy eficaz de innovar, incluso ver rápidamente lo que funciona y lo que no funciona. Estas son la base de estos micro-climas que serán las economías territoriales del mañana, como por ejemplo el parque científico de Hsinchu en Taiwan. Estos grupos generan posturas culturales e identidades visuales.

El “Gráfico Global Gigante” (GGG) - fórmula lanzada recientemente por Tim Berners-Lee, el inventor del Web - designa a su parecer las relaciones que establecemos en la red. Lo que importa, es la manera como estamos conectados y no el modo en que las páginas están conectadas. Un gráfico es la representación de un conjunto de enlaces entre nodos. El gráfico social permite representar los enlaces entre la gente no en su posición topográfica, sino a través de su interacción en línea (ya no solamente los ordenadores en el caso de internet o las páginas en el caso del web) El gráfico semántico añade los metadatos que permiten a las máquinas leer las interacciones en cuestión.

En efecto, las redes sociales - o las comunidades - son menos importantes, lo que cuenta en realidad es la dinámica de sus realizaciones tal como la encontramos en las múltiples acciones concretas que el GGG parece representar. Del mismo modo, el bloguero israelita Orli Yakuel representa el web bajo forma de un plan de metro.

Se nos sugiere así que estamos pasando del Web a un cierto tipo de gráfico gigante que nos une a todos a través de nuestros análisis y nuestras competencias. Ello nos invita sobre todo a observar, como lo subraya Francis Pisani, a otro nivel diferente del que estamos acostumbrados: “pensar en términos de gráfico más que de web es esencial si queremos sacar provecho de la web móvil, del zoo de los distintos aparatos que nos permiten acceder al sistema” nos dice Tim Berners-Lee.

Estas dos figuras - una territorial y otra social - concuerdan con varios artículos recientes en el campo de las ciencias humanas: así, la última entrega de la revista Sciences Humaines evoca la geografía de las ideas y los nuevos polos de saber: Jean-François Dortier en su artículo «Los archipiélagos del saber» evoca la ecología de las ideas, las rutas de la inteligencia, y la nueva geopolítica del saber. Nuestra relación territorial o socialmente, se declina así en encrucijadas y laboratorios. David Cosandey (El secreto de Occidente. Hacia una teoría general del progreso científico, Paris, 2007) nos recuerda a su manera que no podrá existir una dinámica de la innovación sin oligopolaridad económica y cultural.

Planean crear ventanilla única para Pymes argentinas

(AméricaEconomía.com) La ministra de Asuntos Agrarios y Producción bonaerense, Débora Giorgi, se refirió al proyecto de ley que pretende crear una ventanilla única para las microempresas de ese país.

“La idea es que, a través de una ventanilla única empresarial, se diseñe un sólo punto de contacto del empresario eliminando las formalidades y requisitos innecesarios y con seguimiento y mejora continua de los trámites de creación, apertura, regularización y operación de empresas”, dijo Giorgi, según publicó Agencia la provincia.

La idfea se fortalece teniendo en cuenta que, según un estudio efectuado por el Ministerio de la Producción bonaerense, en Argentina para registrar una pequeña y mediana empresa hay que cumplir en promedio con 28 trámites distintos.  

La ventanilla única requiere un proceso de interoperabilidad entre las agencias gubernamentales para el manejo de información. Su creación en Argentina beneficiará enormemente el desarrollo de la microempresa, ya que disminuirá la burocracia.

Experiencias similares ya están siendo aplicadas en algunos países de la región como Colombia.