Matar al padre

18 12 2007

Casa&Ideas muestra que una empresa debe saber cuándo dejar a un lado a su fundador

Por Francisca Vega,
Santiago

Sigmund Freud establece que la fantasía infantil de matar al padre es uno de los determinantes de la personalidad. Para muchas empresas de alto crecimiento, matar al padre puede ser la clave para la subsistencia. Así lo comprobó Casa&Ideas, la cadena de tiendas chilena fundada en 1993 y que rápidamente se transformó en la joven promesa de la industria del comercio detallista de Chile.

Fundada por el chileno Mauricio Russo, el formato de Casa&Ideas se hizo rápidamente conocido en Chile y Perú gracias a su atractiva oferta de cosas lindas para el hogar a bajo precio. Sin embargo, luego de liderar una veloz etapa de crecimiento durante los 90, la compañía llegó a una situación límite: en 2005 las pérdidas sumaron casi US$ 5 millones y las obligaciones con los bancos e instituciones financieras a corto plazo llegaron a US$  22 millones. Los socios de Russo en el negocio, el banco de inversiones Celfin Capital, tienen claro cuál fue la causa de la crisis. “Russo es un visionario, un emprendedor”, dice Andrés Camus, fundador de Celfin y director de Casa&Ideas. “Pero ser un buen empresario no es lo mismo que ser un buen administrador”. Había llegado la hora de matar al padre, al visionario que dio a luz al negocio, y marginarlo de las grandes decisiones de la empresa.

Para tranquilidad de Russo, no se trata de una situación exclusiva de su gestión. Steve Jobs, el fundador de Apple, y Michael Dell, el de Dell Computers, han tenido que ser relegados en algún momento de su gestión porque se necesitaba cambiar el estilo de liderazgo. “Los requerimientos para tener un líder efectivo van cambiando con el ciclo de vida de una empresa”, dice Jorge Becerra, socio y director de The Boston Consulting Group (BCG) para América Latina. El visionario que dio vida a la empresa es clave en una primera etapa, pues no le tiene miedo a nada. “Ellos son capaces de demostrar con su creatividad que las cosas se pueden hacer, que se pueden romper los paradigmas”, dice Becerra. “Pero en la segunda etapa -ya sea por su mayor tamaño, su complejidad o su internacionalización- la evidencia demuestra que profesionalizar al equipo es el camino correcto para una acertada expansión”. Algunos analistas dicen que una empresa debe plantearse el reemplazar al líder de la organización por un profesional cuando el nivel de ventas llega a US$ 20 millones. Otros dicen que a los US$ 2 millones ya es necesario evaluar si el fundador cuenta con las herramientas de gestión para seguir adelante con el negocio.

Cualquiera sea el caso, decidirse a hacerlo no es nada fácil. No sólo por el conflicto de poder que se genera entre los socios cuando se plantea la operación. También porque el fundador del negocio está encarnado en la compañía, fue su visión la que le dio vida y los éxitos conseguidos hasta el momento posiblemente se deban exclusivamente a él. Fue el caso de Russo, quien alcanzó gran reconocimiento en Chile al democratizar a través de sus tiendas los productos de diseño para el hogar. Según un informe de la consultora Booz Allen Hamilton (BAH) -que hizo un estudio de campo entre 2005 y 2006-  su compañía es un ejemplo de innovación minorista en mercados emergentes. “Su valor se sustenta en que consiguió reinventar su sector al convertir el diseño y la moda en dos elementos accesibles: su propuesta permite a los consumidores de medianos y bajos ingresos tener acceso a una decoración moderna, elegante y exclusiva”, se lee en el informe.

Y este tema no es menor. Según  BAH, los consumidores emergentes representan entre el 50% y 60% de la población de América Latina y suelen pertenecer a los estratos socioeconómicos C o D, según el país. “Al salir de compras, exhiben una conducta racional y sofisticada, pues tratan de conciliar sus preferencias a su realidad económica…Y no se relacionan, como se asume, a precios bajos o a las tiendas con políticas de crédito fáciles…Valoran las relaciones interpersonales que se encuentran en formatos minoristas de pequeña escala”. Russo consiguió todo esto con un modelo de negocios muy simple pero innovador: un equipo de jóvenes diseñadores talentosos basados en su país, pero manda a hacer a Oriente, lo que le permite exclusividad a bajo costo.

“Existen muchos ejemplos que muestran que el emprendedor sigue siendo el motor creativo”, dice Federico Leighton, director ejecutivo en Chile de Booz Allen Hamilton. “Pero también debe delegar cuando comienza otro ciclo, pues puede no ser capaz de conducirlo”.  

Por tanto, la decisión  de sacar a Russo del más alto cargo ejecutivo de la empresa fue difícil y demoró más de lo que debió haber tomado. Incluso en algún momento se le sustituyó por una ejecutiva llamada Susana Tonda, pero dejó el cargo al poco tiempo por el desorden al interior de la compañía.

Si hubiese tardado más, posiblemente la historia habría terminado ahí. Cuando Gustavo Gómez fue llamado en agosto de 2006, el escenario que encontró fue desolador. Líneas de crédito cortadas y bancos que le cerraban las puertas. Muy distinto a lo que estaba acostumbrado como ingeniero civil con postgrado en Kellogg y que ocupó el cargo de mandamás en Fonterra Brands, en Malasia. Desde entonces ha habido una profunda reestructuración enfocada a la gestión presupuestaria, lo que le ha permitido volver a levantar cabeza. En 2007, sus ventas cerrarán con US$ 80 millones, US$ 3 millones más que en 2006. Y con las finanzas más sólidas. Para conseguirlo ha tenido que impulsar una fuerte profesionalización en todas sus líneas. De hecho, la compañía ya reclutó a varios ejecutivos de empresas más grandes para convertirla en una multilatina con todas sus letras. En 2008, Casa&Ideas abrirá sus puertas en uno de los siguientes mercados (“Y esta vez es en serio”, dicen en la empresa): Centroamérica, México o Colombia,  para abrir tiendas en 2009.

“Los bancos nuevamente nos abrieron las puertas y se hará con deuda a largo plazo”, dice Gómez. “Y la idea es tener un socio minorista en el país que decidamos entrar”.
¿Y qué pasará con Russo? Aunque mantiene la presidencia del directorio, su papel esta vez sí es marginal. “Hoy Russo ni siquiera es el vocero de la compañía”, dice un analista de mercado en Chile quien pide no revelar su nombre.

No obstante, matar al padre en términos empresariales no puede ser una determinación definitiva. El fundador es siempre una reserva moral necesaria especialmente cuando la compañía necesita reinventarse. Ya lo vivió Steve Jobs en Apple, donde volvió para transformarla en una máquina de dinero, y el mismo Michael Dell. Ni a Freud se le había ocurrido: luego de matar al padre es posible que haya que resucitarlo.


Acciones

Information

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s