Cuestión de familia

1 09 2008

Familias

Familias

Los grupos familiares siguen siendo dominantes entre los conglomerados empresariales de América Latina. Se adaptan y crecen más rápido.

 

 Antônio Ermírio de Moraes le gusta el teatro. Tanto que incluso escribió y produjo tres piezas teatrales que fueron presentadas en varias ciudades de Brasil. Esto, y su interés por la escritura, llevó a que le otorgaran una posición en la Academia Paulista de las Letras.

La faceta literaria es sólo una de las tantas que tiene este ingeniero metalúrgico, quien, además, supervisa negocios bancarios, energéticos, de cemento, de celulosa y hasta de jugo de naranja en todo Brasil. Es lo que le corresponde como presidente del consejo de administración de Grupo Votorantim. Fundado hace exactamente 90 años, cuando su abuelo creó una pequeña hilandería en el interior del estado de São Paulo, hoy es uno de los conglomerados más grandes y más diversificados de todo el país. No por ello Ermírio de Moraes y su familia duermen sobre sus laureles y rentabilidad. Al contrario, siguen buscando nuevas inversiones: a principios de julio pasado, el grupo creó Votorantim Siderurgia, una nueva área operativa que se desprende de Votorantim Metais, destinada a operar los negocios acereros que el grupo ha ido comprando y desarrollando en Colombia, Argentina y Brasil. Es la novena unidad industrial del grupo, una de las cuales es, precisamente, la unidad de nuevos negocios.

La salud de Votorantim, y que tiene a su familia controladora como la más rica de Brasil, no es un caso excepcional en América Latina. Desde el Grupo Slim en México hasta el Grupo Luksic en Chile, los Brescia en Perú o Rocca en Argentina, son muchos los casos que han demostrado que los conglomerados de empresas de control familiar, incluso aquellos que han optado por amplias estrategias de diversificación de sus negocios, se mantienen como la más sólida manera de organizar la propiedad de las grandes compañías de la región.

Tal vigor es una de las conclusiones de este especial de grupos económicos, preparado por AmericaEconomia Intelligence, en donde se analizan muchos de los mayores grupos privados de toda la región, casi todos ellos bajo control familiar.

“La estructura familiar es aparentemente la más funcional para el desempeño de los conglomerados y responde al patrón cultural de la región”, dice el argentino Eduardo Fracchia, director del área académica Economía de IAE Business School. Por eso, “cuando se presenta crisis de sucesión, esta condición acelera la venta del grupo a otros propietarios, a otro grupo familiar”.

Su foco casi “biológico” en el largo plazo, la unidad cultural y la identificación personal con los objetivos de las empresas, además de su acceso directo a los creadores de políticas económicas en sus países de origen, son ventajas vigorosas. “La evidencia sugiere que, cuando optan por decisiones, las familias logran alta efectividad para transportar al núcleo de la organización los elementos estratégicos”, explica Jorge Yúniz, presidente y fundador de Equity Consultores, en decisiones estratégicas, empresariales y bancarias. “Ello es consecuencia de la cercanía con sus colaboradores y de adoptar decisiones consensuadas y no por votaciones frías y calculadas”.

Así, a pesar de que en algunos países hay apellidos nuevos, la estructura familiar dominante se mantiene. “Con excepción de las aerolíneas, las empresas grandes de México son todas de grupos cuyas acciones se concentran en las familias que fundaron esas empresas”, comenta el mexicano Roberto Sánchez de la Vara, de la Maestría de Estudios Empresariales de la Universidad Iberoamericana.

Una situación que contradice la visión especialmente de académicos estadounidenses, quienes auguraban que en cuanto las empresas levantasen capital en Wall Street, estarían sujetas a las presiones de los analistas y los inversionistas institucionales para que se enfocaran en sus negocios principales.

No ocurrió así. “Los grandes grupos empresariales de Chile se fortalecieron posterior a la época de las privatizaciones”, expone Yúniz.

Esto sucedió no sólo por la flexibilidad y capacidad de adaptación que demuestran los grupos familiares. También se debe a que muchas de las restricciones, estímulos y políticas que dieron surgimiento a los grupos se han ido manteniendo en las principales economías de la región.

Un caso es el de las redes de relaciones informales entre pares, que suelen otorgar ventajas preciosas en el acceso a los restringidos mercados de capitales en tiempos de crisis. Y estos mercados, aunque crecieron, no ha sido lo suficiente como para contrarrestar la importancia de la generación de tales flujos. De hecho, en muchos países los créditos entre empresas relacionadas siguen siendo uno de los principales mecanismos para conseguir capital. “Incluso las empresas que abren el capital a la bolsa, sólo colocan pequeñas porciones de su propiedad para mantener el control”, asegura Denise Fleck, profesora de Estrategia de la escuela de negocios Coppead, de la Universidad Federal de Rio de Janeiro.

Otro factor es que la volatilidad de las economías latinoamericanas -y especialmente la volatilidad de los negocios principales que dieron origen a los grupos latinoamericanos-, se mantiene como el gran factor de riesgo de la operatoria en la región. A diferencia de las grandes compañías de países desarrollados o de otros grupos de regiones emergentes, los negocios principales de América Latina son los relacionados con recursos naturales y commodities semiprocesados, más algunos servicios como banca o construcción. Todos los cuales se encuentran muy expuestos a los altibajos de la demanda. Esto generó dos tipos de respuesta adaptativa de los conglomerados: entrar en negocios no relacionados, a veces con baja correlación con su actividad principal, para generar diversificación industrial, e impulsar la diversificación de mercados.

Ya internamente, el mayor temor respecto de los grupos familiares es su tendencia a no profesionalizar la gestión de los negocios y, en consecuencia, la posibilidad de entrar en crisis con la sucesión que debiera darse de generación en generación. Pero los grupos han encontrado soluciones para estos peligros y ponen cada vez más acento en captar a equipos gerenciales de primer nivel para llevar adelante sus empresas. El brasileño Grupo Odebrecht, por ejemplo, mantiene una búsqueda obsesiva por el talento corporativo. “Una de las metas del gerente en las empresas del grupo es formar a su propio sucesor”, puntualiza Fleck, de Coppead. “Eso proporciona un condicionamiento para el crecimiento y abre ventanas de oportunidad para los ejecutivos, lo que ayuda al grupo a retener sus talentos”. Y de esa forma reverdecen.

Aunque no todos por igual. En Argentina, aunque hay nuevos grupos que surgieron de la mano de los gobiernos de la pareja Kirchner, muchos se debilitaron y pasaron a manos extranjeras, principalmente brasileñas. En Venezuela y Ecuador, por su lado, los grupos subsisten a medida que han aprendido a hacer negocios con las reglas de los gobiernos intervencionistas, aunque suelen ser objeto de amenazas y estatizaciones agresivas con rasgos expropiatorios.

No obstante, todo indica que por ahora, y por muchos años, los grupos seguirían dominando la escena empresarial de la región.

-Con José Crettaz en Buenos Aires, Lucía Valdés en Bogotá, Francisca Vega en Santiago y Carlos Vasconcellos en Rio de Janeiro.

Fuente: http://beta.americaeconomia.com/revista/105562-Cuesti%C3%B3n-de-familia.NotaRevista.note.aspx


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